Vous dévissez le bouchon d’une bouteille d’eau ou d’un flacon de sirop, puis vous passez à autre chose. Personne ne se demande qui a moulé ce petit disque de plastique. Entre 2005 et 2025, pourtant, l’entreprise qui en fabriquait des milliards a changé de propriétaire quatre fois, pour des centaines de millions d’euros à chaque étape. Contrairement à ce que répètent de nombreux sites, Global Closure Systems n’a jamais été rachetée directement par Berry Global. Elle est arrivée chez lui par ricochet, et ce détail change tout.
Berry a-t-il vraiment racheté Global Closure Systems ?
Non, pas directement. Global Closure Systems (GCS) a été acquise par RPC Group en 2016. Trois ans plus tard, Berry Global a racheté RPC dans son ensemble, et GCS est passée dans la corbeille. La chaîne complète tient en une phrase : Crown Holdings, PAI Partners, RPC Group, Berry Global, puis Amcor.
Le tableau ci-dessous résume les étapes. Les montants ne se comparent pas strictement entre eux : celui de 2016 vise GCS seule, ceux de 2019 et 2025 concernent des groupes entiers dont GCS n’était qu’une pièce.
| Année | Propriétaire | Montant | Type d’opération |
|---|---|---|---|
| 2005 | PAI Partners | environ 583 M€ | Rachat par un fonds après cession par Crown Holdings (carve-out) |
| 2016 | RPC Group | 650 M€ de valeur d’entreprise | Acquisition par un industriel coté à Londres |
| 2019 | Berry Global | environ 6,5 Md$ pour tout RPC | Rachat de RPC, GCS incluse |
| 2025 | Amcor | environ 15,2 Md$ pour Berry, dette comprise | Fusion en actions avec Berry |
Reste à voir comment tout a commencé, car l’histoire démarre chez un géant de l’emballage métallique.
2005 : un bouchon arraché à Crown
GCS naît en 2005, quand Crown Holdings cède son activité de bouchage pour boissons et produits spécialisés. On parle de carve-out : un détachement d’activité, qui devient une entreprise autonome. Le fonds français PAI Partners l’acquiert pour environ 583 M€, selon la presse spécialisée de l’époque. Le nom Global Closure Systems apparaît dans la foulée, et L’Usine Nouvelle présente alors un groupe basé à Paris, réunissant les marques Astra Plastique, Bender, Massmould, Obrist, UCP et Zeller.
Ce que PAI achetait : 29 sites de production, une capacité annuelle de 38 milliards d’unités et environ 620 M€ de chiffre d’affaires en 2005. Le groupe fabriquait des bouchons plastique pour eaux minérales et lait, ainsi que des fermetures de sécurité enfant pour la pharmacie, avec une présence dans plus de 100 pays. Notre lecture : un fonds aime ce type d’actif. Il est discret, rentable, vendu à des clients qui renouvellent leurs commandes toute l’année, et il supporte bien la dette d’un LBO. L’entité française Global Closure Systems France 1, immatriculée en septembre 2005 à Issy-les-Moulineaux, date de cette période.
Un LBO de dix ans appliqué à une industrie de précision, c’est un pari que nous regardons avec méfiance. Un moule d’injection coûte cher, une presse s’amortit lentement, et une dette impose d’arbitrer vite. Voyons ce que PAI avait réellement construit au bout d’une décennie.
Dix ans de PAI : ce que le fonds a construit
En 2014, GCS affichait 590,5 M€ de ventes et 82,8 M€ d’EBITDA, soit une marge d’environ 14% (calcul de notre part). Le groupe comptait alors 23 sites de production : 18 en Europe, les autres aux États-Unis, au Mexique, en Thaïlande, aux Philippines et en Chine. C’était le 14e injecteur de plastique européen, c’est-à-dire l’un des plus gros transformateurs du continent qui moulent du plastique fondu dans des moules sous pression.
Le détail qui frappe : en 2005, le groupe comptait 29 sites et 620 M€ de ventes. Dix ans plus tard, il en a 23 et un peu moins de chiffre d’affaires. Ce n’est pas l’image d’une croissance spectaculaire, plutôt celle d’un groupe resserré, qui a fermé des usines pour gagner en efficacité.
Sur le papier, la valeur créée paraît modeste : environ 583 M€ à l’entrée, 650 M€ de valeur d’entreprise à la sortie, soit à peine plus de 11% en dix ans. C’est une analyse, pas un fait établi : ces chiffres ne disent rien de la dette remboursée, des dividendes versés ni des investissements. Un acheteur industriel allait pourtant y voir autre chose qu’un tableau de bord.
2015-2016 : RPC met 650 millions sur la table
À la mi-décembre 2015, RPC Group annonce son intention d’acquérir GCS pour 650 M€ de valeur d’entreprise. La presse avait déjà évoqué en octobre des offres indicatives d’industriels et de fonds. RPC verse 186 M€ en numéraire aux vendeurs (GCS et sa holding Financière Daunou) et finance le reste par une augmentation de capital d’environ 232,6 M€, à raison d’une action nouvelle pour cinq détenues, à 460 pence l’action. Sa ligne de crédit renouvelable passe de 490 à 770 M£.
La Commission européenne a été notifiée en février 2016 et a validé le dossier sans réserve en mars, jugeant les recoupements d’activité limités. RPC visait environ 15 M€ d’économies annuelles. Son PDG, Pim Vervaat, parlait d’une occasion d’élargir son offre avec des technologies de fermeture et de distribution très complémentaires.
Sur le fond, la logique tient en trois points :
- Des gammes qui se complètent : RPC fabriquait des emballages plastiques variés, GCS des bouchons et systèmes de distribution.
- Un pouvoir d’achat renforcé : RPC achetait 475 000 tonnes de résine par an, GCS 135 000, soit environ 6% de la production de polymères pour l’emballage rigide en Europe de l’Ouest.
- Une plateforme européenne plus solide, avec une centralisation des achats de matières.
RPC ne s’arrêtait pourtant pas là, et c’est ce qui a fini par attirer un prédateur.
RPC, l’acheteur compulsif qui a fini avalé
GCS n’était qu’un achat parmi d’autres. RPC avait pris Promens fin 2014 pour 386 M€, puis British Polythene Industries en août 2016 pour 261 M£, puis l’américain Letica en février 2017 pour jusqu’à 640 M$. Au total, onze acquisitions depuis décembre 2015, d’après le Financial Times repris par Wikipédia. Le chiffre d’affaires a bondi : 2,75 Md£ en 2016, puis environ 3,75 Md£ en 2018.
Notre avis : une telle cadence rend un groupe spectaculaire, mais aussi visible. Plus RPC grossissait, plus il devenait une cible digne d’un acteur mondial. En mars 2019, Berry Global annonce qu’il va le racheter. Les acheteurs en série finissent souvent par se faire acheter à leur tour, et RPC en est un cas d’école.
2019 : Berry Global absorbe RPC et récupère GCS
Berry Global finalise l’opération le 1er juillet 2019 pour environ 6,5 Md$, dont 4,3 Md$ versés en numéraire pour les titres de RPC et 2,2 Md$ de dette nette et de frais. Le nouvel ensemble réunit plus de 290 sites, plus de 48 000 salariés et environ 13 Md$ de ventes cumulées. Berry en espérait 150 M$ d’économies annuelles.
Côté bouchage, la logique est limpide : Berry avait déjà une activité de fermetures depuis 2011, quand il avait racheté Rexam SBC pour 351 M$. Jean-Marc Galvez, alors à la tête de la division emballage grand public de Berry, expliquait que le groupe complèterait ses fermetures avec la technologie de dispensation de RPC, et que RPC apportait aussi une forte présence dans les pays émergents. Il est parti diriger la nouvelle division internationale issue de RPC, forte de plus de 20 000 salariés. GCS ne figurait plus dans l’organigramme sous son nom, ce qui pose une question simple.
Pourquoi le nom GCS a-t-il disparu ?
Nous n’avons trouvé aucune source publique détaillant l’organisation interne de Berry pour les anciennes activités de GCS après 2019. Il serait donc faux d’affirmer que la marque a été retirée à une date précise. Ce que l’on peut constater, c’est que des traces juridiques subsistent dans les registres français.
Pour retrouver GCS, cherchez la société Global Closure Systems France 1, une SAS immatriculée à Issy-les-Moulineaux, créée le 21 septembre 2005, classée comme holding avec 20 à 49 salariés en 2022. Elle affiche 25,5 M€ de chiffre d’affaires en 2024, et sa date de clôture d’exercice est fixée au 30 septembre, proche du calendrier comptable de Berry (déduction de notre part). Les sites comme Pappers ou Societe.com permettent de consulter ces fiches. Reste un dernier acte, joué en 2025.
2025 : Amcor referme la boucle
L’acquéreur final de la chaîne, Amcor, annonce son rapprochement avec Berry en novembre 2024 et le finalise le 30 avril 2025. L’opération se fait entièrement en actions : Berry est valorisée à environ 15,2 Md$, dette comprise, pour une entité combinée d’environ 37 Md$. Les actionnaires d’Amcor détiennent 63% du capital, ceux de Berry 37%. Amcor vise 650 M$ de synergies avant impôt d’ici la fin de son exercice 2028.
Où en est-on aujourd’hui ? Pour le trimestre clos le 30 septembre 2026, Amcor annonce des ventes de 6,13 Md$ et une croissance organique de ses volumes de 1%. Dans l’emballage rigide, les ventes progressent de 3% pour 2,77 Md$, avec des volumes en hausse d’environ 4%. Les synergies du rapprochement avec Berry atteignent environ 60 M$ sur le trimestre, conformément aux attentes. Les fermetures plastique issues de GCS se rattachent logiquement à ce pôle rigide, mais c’est une déduction : Amcor ne publie pas de chiffre par ancienne entité.
Ce que cette chaîne de rachats nous apprend
Nous retenons surtout une chose : à chaque vague de consolidation, le bouchon n’a pas bougé d’un millimètre, mais la valeur a, elle, remonté la chaîne. Les chiffres se sont gonflés d’étape en étape, 583 M€, 650 M€, puis des milliards, alors que la pièce coûte quelques centimes. Cela révèle un secteur où l’on n’achète pas un produit, mais du volume, des moules, des contrats et des tonnes de résine.
Nous trouvons cette histoire rassurante et un peu vertigineuse à la fois. Rassurante, parce que la valeur industrielle de ce petit objet est réelle, puisque personne ne dépense autant pour du vide. Vertigineuse, parce qu’aucun propriétaire n’a jamais fabriqué un bouchon différent des autres. Le bouchon reste le même, seuls les logos changent.
